ESTRATEGIA Y CADENA DE VALOR (PRODUCCIÓN, OPERACIONES, COMERCIAL Y DE MARKETING)

Una vez discutidos los apartados anteriores, de carácter más externo, llega el momento de plantear cómo va a operar internamente la empresa.

cadena de valor Para eso es importante, en primer lugar, mostrar la cadena de valor de la compañía, lo que da una visión clara de cuales van a ser las actividades principales de la compañía y cómo se integran éstas entre sí.

El objetivo final es doble: identificar qué actividades son primarias y cuales de apoyo y, por otro lado, sus relaciones de precedencia.
Típicamente de éste análisis saldrán una serie de actividades que debemos tener en cuenta y al menos tratar de forma resumida cómo se van a plantear (por supuesto, no en todos los negocios tienen sentido todas):

  • Compras
  • Logística
  • Marketing
  • Comercial
  • Producción
  • Soporte / Post-venta

La cadena de valor, como cualquier planteamiento de modelización, no es útil por sí misma, sino que ayuda a transmitir / reforzar una idea de cómo va a operar la empresa que ya ha sido esbozada en el modelo de negocio. Aún así, es posible que la persona que esté leyendo el plan de negocio tenga dificultades para entender exactamente:

  • Quienes son los actores importantes
  • Cual es la relación con cada uno de ellos
  • Cómo va a operar la empresa
  • Que flujos de relación (económicos o no) se van a dar

Para despejar cualquier duda creo que la mejor estrategia es plasmar de forma gráfica lo que yo llamo el “modelo de operaciones”. Tras mucho tiempo haciendo gráficos ad-hoc, hace algún tiempo encontré el sistema ideal. Se trata de una forma gráfica de representación estandarizada de modelos de negocio propuesta por el Board of Innovation, pero en mi opinión es absolutamente complementaria al Business Model Canvas de A.Osterwalder. A continuación, como ejemplo la representación del modelo de operaciones de Quirky.com:

modelo operaciones quirky

Aunque hay muchos puntos sobre los que hablar/reflexionar este punto, y que dependerán en gran medida del tipo concreto de empresa y de los nuevos modelos de negocio (o existentes) que ésta explote, hay algunos que es imprescindible tratar:

  • PRODUCCIÓN: Ya sea que vamos a comercializar un producto o vender un servicio, es importante plasmar en éste punto la estructura de costes de cada linea de producto o servicio (no demasiado detallada), pero que permita hacerse una idea sobre:
    • ¿Cuanto cuesta producir el servicio?
    • ¿Cuales son los factores clave en la producción del producto/servicio?
    • ¿Que otros actores intervienen en la prestación o producción?
    • ¿Como va a ser el ciclo de vida del producto?
  • MARKETING: En todos los casos se deben plantear determinados aspectos asociados al marketing (que es mucho más que la publicidad), como por ejemplo:
    • Estrategia de precios: ¿cómo se van a fijar? ¿cuanto está dispuesto a pagar el cliente?
    • Llegada a los clientes: ¿por que medios vamos a llegar? ¿cómo se va a dar a conocer el producto o servicio? ¿hay que “educar” a los clientes (nuevos segmentos de producto..etc)?
    • ¿Cuales son los condicionantes (drivers) de crecimiento?
  • VENTAS: Sin duda, la clave del éxito de cualquier iniciativa es el cliente, por lo que las ventas deben ser la obsesión del emprendedor desde el día 1 (ya sean directas, por red, por afiliación…). En este apartado se debe plantear la estrategia a seguir, reforzando lo descrito en el post anterior en el apartado de mercado (es decir, no “se va a capturar un x% del valor del mercado”,  sino “con x operadoras haciendo n llamadas al día y una tasa de éxito prevista del z%, se prevé capturar..”)

Además de los puntos anteriores, hay dos aspectos clave a tener en cuenta en cualquier

  • Internacionalización: En la situación actual no resulta concebible crear un plan de negocio que no considere la internacionalización en alguna de sus fases (mejor pronto que tarde)… así que ¿cómo se va a internacionalizar? ¿Sirve la misma proposición de valor? ¿en que mercados? ¿cómo se va a atacar cada mercado? (y no vale decir “a través de Internet, casi siempre un mercado requiere conocimiento de sus dinámicas, actores y particularidades, por lo que requiere “desembarco” o alianzas)
  • Aspectos legales: En el entorno hiper regulado en el que desarrollamos nuestra actividad, dar respuesta a los requisitos legales que  aparecen en cualquier proyecto es básico: ¿Que normativas “especiales” (si hay) me afectan? ¿Como voy a tratar con ellas? ¿tengo apoyo de expertos?

Es también importante definir las magnitudes o criterios no financieros (KPI) que vamos a utilizar para medir el éxito de cada una de las áreas (numero de visitas? clientes?). Marek Fodor propone una interesante aproximación (3+1) en la que hay una frase especialmente relevante:

Eligiendo los tres KPIs claves estás definiendo qué
tipo de empresa vas a ser (hasta que decidas cambiarlos).”

CLAVE: Transmitir que se dispone de una estrategia clara y pensada para materializar el proyecto

¿QUE PREGUNTA RESUELVE?: ¿Cómo va a operar la empresa? ¿Cuales son los procesos críticos?¿Como van a conseguir clientes?,… en resumen ¿Como van a hacer que la empresa funcione?

Anuncios